業績が思うようにつくれないとか、不運やミスが重なって責任が果たせないというような仕事上のスランプは誰にでもやってきます。そんな時にどんな対応を取るのかという行動習慣が、ときにその人の業務遂行能力をあらわにしてしまうことがあります。特に、人をマネジメントする立場になると、上司・部下・顧客など360度、多様な角度からの評価を受けることになります。

今回は、マネジャーが気をつけておきたい一つの観点についてお話しします。

「なんでアイツがうちの部署に来たのか?」と呪う課長

私の前職時代の取引先(といっても顧客というよりは事業パートナーに近いのですが)に、Aさんという営業課長がいました。当時30代後半。新人時代から営業で素晴らしい成績を残して、30代前半で同期の中で一番先にマネジャーに昇格したということでした。仕事でのお付き合いが数年間あり、四半期の変わり目や忘年会やプロジェクト関係者の送別会など、飲みに行く機会も何度かありました。その中で一度だけ、その場にいたメンバー全員が「ドン引き」するような事件が起きたのです。

私自身もまだ若手リーダー時代のかなり古い話なので記憶がやや不明瞭なのですが、たしか上半期の業績の結果がわかるタイミングで、Aさんが率いる課の売り上げ目標がどうしようもないくらいの達成率で終わったという状況でした。なおかつ、その前の半期もひどい業績だったので、1年間連続でどん底の業績が続き、社内の組織別の売り上げランキングでも最下位になりそうだという話だったと思います。

普段よりハイペースで飲んでいたAさんは、途中から急に青ざめた表情になって、突然、人が変わったように悪態をつき始めました。

「なんでアイツがうちの部署に来たのか、まったく意味がわからんのですよ。アイツのせいでうちの課はムチャクチャになってしまった。とんでもない疫病神ですよ」

アイツと呼ばれていたのはAさんの直属の部下の営業リーダーBさんで、プロジェクトでもご一緒することが多かったベテラン営業マンでした。営業にしてはややおとなしそうなキャラクターではあるものの、我々から見た目には好青年で、まったく悪い印象がある人ではありません。

そこから小一時間あまり延々と続いた悪態、悪口の限りに辟易(へきえき)して、結局その日は早めに解散、泥酔したAさんをタクシーに乗せて家に帰しました。

後でAさんの同僚マネジャーCさんに話を聞くと、AさんとBさんは違う部署にいたころのトラブルがきっかけで相性がよくなかったらしく、その相手がよりによって同じ部署に配属されてから、さらに悪化していったようです。上司と部下の関係とはいえ、Bさんの年齢はAさんと近く(浪人か留年のせいで年齢は同じだが入社が1年違いの先輩・後輩というパターンだったと思います)、ライバル関係的なことがあったのかもしれません。

しかし、

「アイツのせいでうちの課の業績が上がらない」

「アイツのせいでチームの和も乱れてまとまらなくなった」

と、業績不振を、あからさまに部下の責任にする上司を初めて目撃して、私自身にとっても衝撃的なできごとでした。

マイナスの敗因を、表層ではなく構造でとらえること

残念ながら、「自分が上司であるにもかかわらずマイナスな結果を部下の責任にしようとする人種」は、その後もビジネスの中で時々目にすることになりました。

「自分が上司に疎まれていた結果、どうしようもないダメな部下ばかり配属されたお荷物部署を担当させられ、絶対にうまくいくはずのない環境を背負い込まされた」(→だから転職を考えている)

「いくら教えても教えても、同じことの繰り返し。ザルに水を注ぐように、部下が仕事を覚えない。バカな部下のせいで、自分だけが残業ばかりさせられる羽目になっている」(→だから転職を考えている)

「最近の若いヤツは気骨が弱いから、すぐに辞めてしまう。人事もダメだから、すぐにケツを割るようなやつばかり採用してくる。こんな職場はもうやってられない」(→だから転職を考えている)

転職検討者の中にも、上記のような理由(単純化していますが)がきっかけとなって、転職活動を開始したという方が一定の割合で存在します。ご本人がそう信じ込んでいる以上、あまりお説教臭いことも言えず、非常に消化不良というか、後味が悪い面談になりがちなのですが、上記のようなケースで、それとなくお伝えしている観点があります。

それは、自分の担当する部署の業績が悪かったり、うまくいかない原因を、どう分析するかという観点です。たとえば「部下の配属が悪かったから」「部下の覚えが悪いから」「部下がすぐに辞めるから」というような振り返り方の共通点は、すべて表層要因であることです。

  • 部下の配属が悪い(と考えることもすでに主観ですが)と本当に業績が良くならない理由となるのか? 不良社員の集団でも業績を上げられた実績はないだろうか? あるとするとその要因は何か?
  • 部下が仕事を覚えないということが事実であったとしても、自分の教え方が悪くなかったとは言えないのではないか?
  • すぐに若手の部下が辞めてしまうのは、果たして本当に彼らに気骨がないからなのか?辞めたくなかった人が辞めてしまう真因は何か?

――というように、もう一度課題の本質をとらえなおし、もし次に同じようなシーンに出くわしたときに、どう対処すれば同じ結果を招かないですむかを考えておきませんか、とお伝えしています。

TAKE>GIVE思想の限界

上司であるにもかかわらず、部下を呪う人たちに共通する点がもう一つあります。それは「TAKE>GIVEの思想」です。実際には、当の上司たちは、すでに大量に部下へのGIVEを先行している「GIVE>TAKEのつもり」のケースが多いがゆえに、

「俺がこんなにしてやっているのに、アイツは不義理をしている」

「俺に世話になっているはずなのに、アイツは見返りが少ない」

という考え方になり、結果として部下から自分への見返りが足りないと不満を持つパターンです。

たとえば、「彼らが若い時代にこうしてやった」というようにGIVEの時制が古すぎるケース、「自分は上司として、こうカバーしてやっているのだ」というようにGIVEすることが上司の役割として当たり前であるはずというケースや、義理の押しつけパターンなど、部下から見た時には「GIVE&TAKE」が成立していないにもかかわらず、なぜか恩知らず扱いされてしまう「言いがかり」型の返礼要望のパターンが意外なほど多いのです。

なかには、過去に上司であったという経験を乱用して、「新人時代は俺がお前の世話をしてやったのだから、次は恩返しとしてこの会社に行け」という事例もあるようです。

さらに現在では、仕事上で誰かの陰口を言ったり、強制的な恩返しを要求したりすること自体が、パワハラ、セクハラや、ブラック企業問題につながりかねないリスクをはらんでいます。「○○してやったから△△しろ」「□□してくれれば××してやる」という発想を仕事上の付き合いですること自体が、もう古すぎると考えたほうがよいのかもしれません。

最後の最後に後悔しないように働くこと

緩和ケア施設で働くオーストラリア国籍の看護師、ブロニー・ウェアさんは、自著『死ぬ瞬間の 5つの後悔 』で以下のようにまとめています。

1.自分に正直な人生を生きればよかった
2.働きすぎなければよかった
3.思い切って自分の気持ちを伝えればよかった
4.友人と連絡をとりつづければよかった
5.もっと幸せを求めればよかった

日本人とオーストラリア人の違い、人生のコンディションにも違いがあると思うのですが、ここには人生の最期を迎える人たちの本音があるように思います。そして、もしかすると部下を呪うような上司たち、何かにつけ他責的になってしまう人たちには、以下のような6つめの後悔があるかもしれません。

6.誰かの責任にせず、もっと自分で責任を持つべきだった

成功であれ、失敗であれ、自分のことに責任が持てるのは自分しかおらず、自責的に問題に対処したほうが必ずよい結果につながるはずだからです。


※この記事は日経電子版「NIKKEI STYLE」に掲載されました。CR40を運営するルーセントドアーズ株式会社代表の黒田真行が執筆しています。

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