先日、厚生労働省が発表した2017年10月の有効求人倍率は1.55倍で、1974年1月以来、43年9カ月ぶりの水準になった。高度経済成長期に匹敵する人材不足、売り手市場の傾向は、ミドル世代の転職にも少なからず影響しているが、最近、M&A(合併・買収)や経営層の若返りにより、転職相談の場で、優れた経営者の参謀を務めた方、大企業や有名なベンチャー企業でナンバー2だった方と会う機会が増えた。「社長の右腕」といえる人たちには共通点がある。経営者に頼られ、成功する人材の条件とは――。

「社長の右腕」に6つのパターン

転職市場では以前から、高学歴で大企業に勤める人ほど、なぜか経営トップではなく参謀やナンバー2を志向する傾向があります。しかし、社長の右腕、経営参謀といっても、ひとくくりでは語れない多様なバリエーションがあり、たとえば業界の違いや創業からの年数(企業年齢)などでも、その役割は全く変わってきます。とりわけ大きい因子は、企業規模、トップマネジメントのスタイルです。

企業規模は、3000人を超える大企業、大企業の傘下の関連企業や従業員規模300人以上の中堅企業、ベンチャー企業や中小企業という大きく3つに分類できます。トップマネジメントのスタイルというのは、オーナー経営者によるトップダウンのマネジメントか、取締役会などによる合議型の経営スタイルか、という違いです。

この2つの軸を掛け合わせると、図のような6つのケースに分けられます。

企業規模とトップマネジメントのスタイル、6つのパターン(図=黒田真行)
量的にもっとも多いのは、「C型=ベンチャー・中小企業のオーナー型経営」です。このタイプの企業で社長の右腕だった人が退職する場合、最も多い転職理由はお察しの通り、「経営者の強引な判断にどうしてもついていけなくなった」というもの。オーナー型の場合、規模が大きくなってもほぼ似たような傾向にありますが、やはり規模が小さいほど、オーナーの独走は激しくなるようです。

それと逆のパターンが、「D型=大企業・合議型」。大企業の経営参謀の転職は出現率が低く、実数は多くありません。こうした企業で重責を担っていた人が退職を検討する場合は、社内の派閥抗争やオーナーからの世代交代など、個別の人間関係というよりは、会社を揺るがす「政争」に起因することが多いようです。経営破綻やニュースになるほどの経営問題が原因になるケースはインパクトがありますが、実際にはそれほど多くありません。

出世するにはゴマすり、相性の良さが必須?

経営者に頼りにされる右腕、ナンバー2になる人は、「上役にゴマをするのが上手なのでは?」と勘繰られがちです。しかし、長く経営幹部を務めた人にそうしたタイプはあまり見受けられません。表面的なことを取り上げて人を褒めることが上手だったり、流ちょうに自己PRしたりするタイプも中にはいるものの、そういう場合は重職についている期間が短く、転職回数も多くなって、次のキャリアを見つけるのに苦労しているようです。

上司にゴマをすったり、こびを売ったりして立場を引き上げてもらうと、相手に大きな借りをつくることになり、なおかつ相手から軽んじられてしまう傾向が強くなります。結果的に、経営者の右腕というよりは、言いなりになって使われるだけの存在になり、それがストレスや不満のタネを生んで退職に至るというサイクルに陥りがちです。

「出世する人は、トップと相性が合う・合わないとか、上司の好き・嫌いの影響もあるのでは?」という意見もよく耳にします。確かにトップとの相性による幸・不幸は、私がお会いする方のケースでも少なくありません。経営者といえども人間なので、自分にない強みを持った人や、自分の意見や考え方に近い人が良く見えてしまうことはあるでしょう。

ただし、経営者は永遠に権限を持ち続けるわけではありません。トップと考え方が近く、一枚岩でやってきた人は、社内の政権交代によって、社長と共に居場所を失うケースが非常に多いのは事実です。ある意味では、経営者にとって「本当の右腕」といえるのかもしれませんが、もともと価値観や肌合いによるつながりなので、後継の経営者に同じ関係性を引き継げないのは仕方がないことといえます。

ちなみに、このケースで最も出現率が高いのは、「E型=中堅企業・合議型」での経営参謀。オーナー型に比べて経営者の政権寿命が短い中、「お気に入り人事」の結末としてわかりやすい傾向になっています。反対に「B型=中堅企業・オーナー型」で、社長の右腕にはまった場合、よほど途中で関係性が壊れない限り、長く働ける傾向があります。

本人にとって満足度の高い転職が実現しやすいのは、「E型=中堅企業・合議型」の経営参謀で、コミュニケーションスタイルや仕事の進め方など、汎用性が高いスキルを持っている人が多いためだと考えています。また、オーナー型出身の方はオーナー型の企業、合議型出身の方は合議型の企業というように、経営の意思決定スタイルが近い会社に転職するケースが目立ちます。

経営者に頼られる人材「10の特徴」

繰り返しになりますが、ゴマすりや相性の良さだけで幹部になった場合、ひとたび政権交代が起こるとひとたまりもありません。その中でも、2世代、3世代と複数の経営者のもとで、長く経営参謀として活躍する人も、ごくわずかですが存在します。

共通するのは、会社を取り巻く課題や経営者の置かれた環境を察して、孤独な経営者に役立つ情報、解決策をアドバイスし、必要に応じて即実行できる能力です。課題に対しては、時には自ら長期にわたる出向や異動を志願したり、本来の持ち場である役割に固執せず、タスクフォースの裏方として動いたり……。会社や事業に対する愛着と能力、経験がかみ合った人材という方がわかりやすいかもしれません。

私がこれまでお会いしてきた方々で、そうした人材に共通する特徴を列挙すると、

  1. 考え方がポジティブ本職が経理・財務や内部統制など、役割が守備的なものであっても、考え方や仕事への取り組み方が前向き。必要しだいで悲観シナリオも作って慎重な対処ができるが、根っこには未来志向のポジティブさがある。
  2. コトやヒトの評価がフラット 

    価値判断がフラットで、過去の成功・失敗体験に縛られない。決めつけや偏見が少なく、他者の悪口を言わない。コミュニケーション上で感情的になることも少ない。

  3. 理想と現実の受容力が高い 

    仕事が理想通りに進まないことは当たり前だが、経営を実践していく上で、理想と現実の距離が開いて後退してしまう事態もよくある。単に清濁を併せのむだけではなく、危機への受容度を高めておくことも重要。

  4. 他者理解力経営者のマインドをいかにリアルタイムに理解し、把握できるかという力も不可欠。相手の価値観や考え方のコアを知り、その人の視点でのメリット、デメリットを想定しながら動ける力がある。
  5. 自己評価がフラット過信せず、かといって過度に自信を喪失することもなく、自分自身について客観性の高い評価ができる。事実や数字を信じる傾向が強いため、自分ごとであっても淡々と見ることができる。
  6. ストレス耐性悲観的な状況や、絶望的な場面でも簡単に折れない。むしろ、危機的状況であるほど冷静に計算し、突破するアイデアを生み出せる。
  7. 高い傾聴力相手の真意をくみ取るコミュニケーション力が高い。緊急度の高い場面などでは、じっくり話を聞くだけではなく、スピーディーに意思を読み取る会話ができる。
  8. 敵を作らない裏付けや証拠がなく、心証だけで他者の悪口を言わない。事実をもとに改善要望をすることがあっても、当事者の観点に理解があるので受け入れられやすい。敵がいない(少ない)。
  9. 等距離な人付き合い特に仕事上の付き合いでは、あまり濃淡がない。立場が異なる人物との付き合いも等距離で、特定の派閥やチームに属さず、嫌みなくフラットな立場を重視する。
  10. 参謀志向ではない経営参謀になりたい人は多いが、実際に参謀になれるのは、スペシャリスト志向か、自らが経営者になりたかった人。

などがあります。これらはあくまで傾向的な要素ですが、経営参謀になる人の大原則は、自立したビジネスパーソンとして自ら考え、当事者意識を持って動けること。社内で、また転職を機に、キャリアアップを図りたい方にとって、不可欠な視点であるともいえるでしょう。

※この記事は日経電子版「NIKKEI STYLE」に掲載されました。CR40を運営するルーセントドアーズ株式会社代表の黒田真行が執筆しています。


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